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    企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析

    时间:2018-09-26 11:17点击:
    从9月开始,大多数的集团、公司都在启动下一年的目标、计划了,“目标”是企业凝心聚力、明确方向的重要抓手,是发展战略、经营思路、资源匹配的聚焦点,而预算管理则是分解目

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    随着我国市场经济的发展,越来越多的企业集团涌现出来。由于企业集团存在集团目标在集团各层级间分解以及决策在各层级间分享的问题,因此企业集团管理的核心是“整合”,将下属各分()公司、经营实体和各位员工联合起来,围绕企业集团的总体目标而运行。而预算管理体制是实现企业集团有机整合的最基本、最有效的手段,它可以有效地消除企业集团内部组织机构松散的现象。

    、全面预算管理的内涵

    ()全面预算管理的概念

    全面预算管理是以企业战略为导向,通过预算管理制度保证全面预算的实施,对企业内部各经营活动进行协调、控制与考核等一系列活动,从而将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置,形成以标准化管理为基础的战略目标管理过程。全面预算管理把企业的经济运行看成一个整体,以预算目标进行统筹规划,具有一套完善的内容体系、方法体系及运行机制,是一个完整的、要素齐全的、结构关系紧密的、具有较强逻辑顺序的企业管理系,企业内部各要素(包括人、、、信息等)都置于这一系统之内,成为该系统的有机组成部分。

    ()全面预算管理的特征

    简单概括,全面预算具有综合性、战略性、机制性、市场性等几个显著特征,但全面预算管理的核心在于“全面”二字上,它关键具有全员、全额、全程的特。

    1. 全员”性。

    即指预算过程的全员发动,括两层含义:一层含义是指“预算目标”的层层分解,人人肩上有责任,让每一个参与者学会算账,建立“成本—效益”意识。另一层含义是指企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与,把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比,从而可以分清“轻重缓急”,达到资源的有效配置和利用。

    2. 全额”性。

    即指预算金额的总体性,不仅包括财务预算,更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动,还关注投资和资本运营活动;不仅考虑资金的供给、成本的控制,还要考虑市场需求与生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。即预算因业务活动而产生,也被称为作业基础上的预算。

    3. 全程”性。

    即指预算管理流程的全程化,即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上,更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价,真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。通过预算的预警制度,及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题,并通过预算的考核和评价制度,有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。

    (三) 全面预算管理的职能

    1.规划职能。

    对企业未来的预测是通过预算来落实的,预测的过程也是对企业进行规划的过程,预算的编制使企业规划转变为企业计划。预算的规划职能主要包括两方面的内容:一是规划特定期间内企业的目标,二是把企业整体目标具体化(如完成时间、工作量、责任划分等)。

    2. 整合职能。

    整合是指将企业下属的各二级经营单位及其内部各个层级和团队整合起来,围绕着企业的战略目标而运行。全面预算管理的整合职能主要表现在三个方面:预算目标整合、管理过程整合和员工行为整合。预算目标整合首先是通过全面预算管理使企业的各个时期的预算目标相互衔接,具有连贯性,始终以促进企业总体战略目标的实现为大方向;其次是通过全面预算管理使各部门、各二级单位的目标相互协调,形成有机整体。管理过程整合主要是指在管理过程中,企业各级单位的职责不同,往往会出现相互冲突现象,尤其是对企业集团这种多级法人组织来说,作为独立法人的各子公司和集团公司之间的冲突有时会非常尖锐,全面预算管理可以通过一整套的控制体系协调各级单位的工作,较好地解决各种冲突。员工整合是指全面预算管理是企业员工行为的航标,它使企业各员工明了如何工作才能达成企业的战略总目标,并通过预算信息的传递,引导全体员工为企业的整体活动而努力做好工作。

    3. 控制职能。

    面预算管理的控制职能贯穿企业生产经营的全过程。预算编制是一种事前控制,通过对企业未来时期生产经营状况的全面评估,有利于管理层对企业资源的利用状况进行整体性安排。预算的执行是一种事中控制,预算把企业目标以财务数字和非财务数字来表达,成为控制企业生产经营活动过程的依据,保证生产经营活动正常运行。预算的差异分析和考评则是一种事后控制,分析预算数和实际数之间的差异,找到管理中的强项与弱项,总结经验和教训,明确责任归,采取措施修正预算,以加强管理。同时把这些信息作为制定下一期预算的重要资料。

    4. 考评职能。

    预算是评价和考核各管理层次与责任人员工作业绩的依据。预算的考评职能有两方面的含义:一是对企业经营业绩的整体评价;二是对企业内部各管理部门,甚至各个员工的业绩进行评价。

    、我国企业集团全面预算管理中存在的主要问题

    在我国,随着市场竞争的日益激烈,全面预算管理越来越受到企业的重视,部分企业已尝试建立了预算管理制度并初见成效。但就整体应用情况看,实际运行中还存在不少问题,主要表现在:管理整合作用不明显,重编制轻执行,机制约束差,准确度低,反馈质量差,没有成为一项全程性和全员性的管理活动,预算管理的应变能力差,重财务目标轻非财务目标等。

    ()对全面预算管理职能认识不到位

    目前,很多企业对预算的管理职能认识不足,单纯为了编制预算而编制预算,没有将预算与企业管理很好地结合起来,使预算独立于企业管理之外,成为一个封闭的系统,没有充分发挥预算的管理职能。它们往往把预算的重点放在具体的数字计划上,使得预算编成以后,只是一些单纯的数字和表格,起不到管理的作用,使预算的编制流于形式。导致这种局面的原因,主要是对预算概念理解不深,仅仅把预算作为一种工具,没有把它作为一种管理方法来运用。这也体现了企业对“全面预算管理”的认识还是有限的,缺乏更深层次的理解。

    ()全面预算缺乏战略导向性

    目前,我国许多企业并没有认识到企业战略的重要性,因而在没有战略指导的前提下制定的预算目标也就缺乏战略导向性。企业预算从根本上说源于企业战略,受企业战略方向的引导,没有明确的企业战略就无法确定企业长期预算的目标,也直接影响到企业预算应有作用的发挥。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算,难以提升企业的核心竞争力和企业价值。在此前提下编制的全面预算,往往致使管理者只注重短期经济效益,而忽视了长期经营目标。各期编制的预算指标衔接性差,会使短期的预算指标与企业长期的发展战略和规划相互冲突,难以取得预期的效果,以至于背离了实施全面预算管理的初衷。

    ()全面预算管理缺乏组织体系保障

    全面预算管理组织是全面预算管理机制运行的基础环境,它以企业自身的组织结构为基础,预算管理目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。组织完善是实施企业全面预算管理的必要前提,没有一个高效、快捷的权威的组织机制,就不会真正有效地实施全面预算管理。就我国目前实际情况来看,企业在全面预算管理过程中,普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。一方面表现在我国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构,预算决策多是由总经理或是财务部门做出。另一方面,很多人都认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制。许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程,这就进一步削弱了预算的科学性和权威性,造成企业预算的软约束,使预算缺乏可操作性,而且即便预算不脱离实际,由于没有基层业务人员的参与,在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

    ()全面预算松弛,预算指标的有效性差

    所谓预算松弛,是指下级通过故意低估收入或高估成本进行预算虚报,使收入或成本预算与真实的收入或成本之间出现不合理的差异。预算松弛现象在企业中普遍存在,也是预算管理中难以解决的问题之一。一般来说,产生预算松弛主要有如下几种诱因:其一,管理者企图通过压低产出预算指标的手段,来相应地增大其实际业绩指标,使其业绩在高层领导眼里看起来更好些,从而可以谋取较高的奖励性报酬,并争取升迁机会;其二,管理者通过虚报预算,可以防范因经

     

    营中的某些不确定性因素而导致的无法完成预算的风险;其三,管理者企图通过虚报预算成本计划来占取更多的企业资源,从而降低本部门完成全面预算指标的难度。预算松弛有利于下级实现预算目标,但会损害集团整体的利益,主要表现为:其一,预算松弛使企业的资源过多地流向虚报预算的部门,造成资源的不合理分配;其二,预算松弛使各部门之间传递的信息失真,可能会导致决策部门决策失误;其三,预算松弛使全面预算的控制标准过宽,不利于全面预算差异分,掩盖了企业经营中存在的问题;其四,预算松弛使业绩虚增,缺乏客观、公正性,致使企业实施的基于完成全面预算目标的激励方案的效果适得其反。

    ()预算控制和考评机制不健全

    目前,我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象,在预算编制过程中大都有企业集团职能部门和各级下属机构参与,而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时,其涉及面就明显缩小,这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序,缺乏严格的监督制度,使得预算执行的随意性很大,这就造成编制的预算与执行的结果偏差也很大。在分析预算执行情况时,对预算差异往往也不能进行深入分析,难以确定预算差异产生的原因。而且,预算调整权力也没有相应的制衡机制,预算形同虚设。同时,由于缺乏相应的预算考评制度,预算不能成为企业的硬约束,预算往往失去其应有的权威性和严肃性。

    、完善企业集团全面预算管理的对策

    ()树立以战略目标为导向的预算管理理念

    全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构,起点是企业的发展战略,核心是企业经营管理的全过程,是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流进行全面整合,实现企业运行和管理的高度信息共享化,进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为,没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算,也就难以提升企业的核心竞争力和价值;而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。集团公司必须建立战略研究机制,制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向,由集团公司的最高管理层进行组织和指挥,由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与,注重各部门的沟通与协调,促进合作与交流,保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。

    ()实施有效的全面预算控制机制

    预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展,在预算执行过程中落实经营策略,强化管理、控制和约束。因此,要建立一套内部控制框架来加强预算的控制。

    1. 完善集团公司治理结构,加强企业文化建设。

    全面预算管理是在企业治理结构下界定出资者与经理层权、、利关系的游戏规则之一,一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件,以规范的法人治理结构为前提。因此,集团公司要不断营、优化有利于预算管理与控制的环境。否则,预算管理可能成为一纸空谈。

    2. 贯彻预算的“刚性原则”。

    预算是约束企业各项生产经营活动的法则,一经确定,在企业内部即具有“法律效力”,必须严格执行。在预算的执行过程中,不仅要考虑环境变化以及相关事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响,而且要按照严格的程序进行预算调整,例外事项进行管理,杜绝违规操作,保证预算的准确性和预算控制的有效性。

    3. 确定预算控制的重点内容。

    预算控制以成本控制为基础,以现金流量控制为核心,通过实施重点业务控制和现金流量控制,确保资金运用权力的高度集中,形成资金合力,降低财务风险。

    4. 建立信息反馈系统。

    预算执行信息的及时反馈,有利于及时反映预算执行的差异,企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息,根据反馈信息作出相应的决策,从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制,保证预算目标的完成。

    5. 建立预算管理的预警机制。

    全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统,通过该系统作用的发生,树立风险意识,将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态,减少企业不必要的损失。

    6. 强化预算监督。

    预算的执行与监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能,健全内部审计监督控制制度。内部审计与监督不仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督,更重要的还要对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督,强化事前预防和事中控制,使经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。

    ()完善预算的考核与激励机制

    全面预算管理的生命线是考核与激励,只有通过对预算执行情况进行科学合理的考核、分析与评价以及奖惩分明的激励,才能确保预算管理落到实处。同时建立完善的业绩考核评价机制,也是控制预算松弛、强化预算管理职能的关键。

    1. 建立科学合理的考评制度

    在原有的年终考核制度基础上,对预算执行情况进行考核、分析与评价。参照行业标准指标值,制定适合本企业的标准考核指标,对全面预算管理的各个环节进行考核,分析实际值与预算值的差异,并对差异进行分解细化,挖掘差异的根源,从而对预算执行情况作出评价,并提出相应的改进方案。对预算的考评一般应按月份、季度和年度进行,如有客观原因至少应每半年进行一次考评,以便对下半年的工作进行改进。对预算考评必须体现客观性、严肃性和权威性。

    2. 建立预算执行情况奖惩制度

    奖惩制度是预算激励机制的具体表现。首先要明确奖惩标准;其次对考评结果进行兑现,尤其要对预算执行差的单位或个人进行一定的惩罚。

    全面预算管理作为强化企业内部管理的一种管理机制,通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、考评与激励,将促进企业内部各部门间的合作与交流,减少相互间的冲突与矛盾,明确各部门的责任,便于对责任部门业绩的考核,也便于对企业员工的激励与约束。因而,全面预算管理是一项综合的、全面的、系统的管理工作,需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。只有这样,才能充分发挥预算的管理作用,确保企业预期经营目标的实现。

    总之,企业集团的全面预算管理通过全员参与、全过程监控、全方位评价,而成为一种全新的管理控制系统。它具体细化和落实了董事会、监事会、各部门、各子公司以至每个员工的责、、,明晰了它们各自的权限空间和责任范围。通过对企业经营指标层层分解、层层考核,把市场压力和风险变为对企业集团内部各个环节和每个职工的压力和动力,从而能够有效地整合集团的财务资源,实现企业集团的目标。


     

    (责任编辑:卜凡)

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